Пожарник хватается за срочное. Стратег ищет приоритеты.
Директора, играющего в офисе роль "пожарного", опознать не трудно. На нем нет медной каски, но по его порывистым движениям, горящим глазам и громкой отрывистой речи понятно - здесь что-то тушат.
На стратеге тоже нет наполеоновской треуголки. Но и его несложно идентифицировать после нескольких минут разговора. Он говорит о тенденциях и прогнозах, целях и приоритетах. И все это в контексте следующего, 2008 года. 2007 год стратегу уже не интересен.
Если вспомнить персонажей предыдущей колонки, то пожарный довольно часто действует еще и в роли папы, спасает семью. А вот пожарных-киллеров я что-то не встречал.
Стратег тоже может быть папой, но заметно, что он скорее "прикидывается" отцом семейства, ему сейчас это выгодно, чтобы вдохновить "детей" на новые цели, но чтобы без увеличения зарплаты. Киллером стратег быть не любит, но по необходимости "очищает территорию" от неумелых и ленивых. Это - если он считает, что зачистка территории приведет к стратегическим результатам.
"Пожарник"
Если бы руководителям вручали медали "За отвагу на пожаре", то у него их было бы шесть. Или даже больше.
Когда-то, молодым специалистом после вуза, он смог решить острую проблему фирмы. Нашел знакомых, договорился. Знал, где взять информацию и принес директору ксерокопию. Вышел в субботу и "в пожарном порядке" подготовил справку в министерство. Его заметили и выдвинули. И теперь он продолжает так себя вести, уже в кресле директора.
Не успевают в срок упаковать большой заказ, он ночь поработает еще с несколькими добровольцами и сделает, отправит. Подводят партнеры - он полетит через пять часовых поясов и выбьет нужную поставку. Или придумает альтернативный канал - пусть дороже заплатили, но закрыли вопрос.
На совещаниях говорит: "Запишите это за мной, я сам им позвоню". Или: "Хорошо, я вечером сделаю". Или: "Напомнишь мне - я найду". И, действительно, находит.
Не злится, когда выясняется, что у подчиненных полный завал - идет и разбирает завал на глазах у изумленных сотрудников. Жизнь в бизнесе приучила его, что дела всегда на грани срыва. Если все идет нормально, то это, во-первых, подозрительно (значит, мы не все знаем), а во-вторых, все равно не долго. И когда полыхнет и затрещит, и начнет взрываться, он только оживится и скажет: "Я же говорил, что легко нам это не достанется".
Руководители среднего звена, которые, как и он, могут заткнуть собой амбразуру - ему нравятся. Он их отмечает, приближает, хвалит. Рисунок такого "пожарного" поведения становится общепринятым. Остаться в офисе до трех часов ночи, проехать за день 2000 км, посетить за неделю 10 городов и везде поставить всех на рога, предотвратить и добиться.
На дверях его кабинета давно написано: "Чип и Дейл спешат на помощь!". Он не замечает эту надпись, но подчиненные знают, что их руководитель - Чип и Дейл в одном флаконе. Они прибегают с выпученными глазами или держась за сердце. Они как бы не верят, что директор и в этот раз справится с огнем, но все же надеются. Ну, не им же лезть в пламя, не они же пожарные…
А ему нравится тушить, ну что тут сделаешь. Опасность мобилизует его, заставляет проявить свои лучшие качества, а упорядоченность и предсказуемость - расслабляют.
Если ничего не горит, то он не нужен, все делается без него. Но если обнаружилась недостача или авария или срыв графика и штраф - то вот его время, его сцена, его бенефис.
Я сам иногда "тушил", и мне это нравилось. Как-то у нас не было денег выплатить людям зарплату, но по бартеру дали грузовик тушенки и рыбных консервов. И я стоял два дня на центральном проспекте города и продавал эти консервы. Мне нужны были деньги! А продавать консервы никто в офисе все равно не умел…
А спрос с пожарного невелик на самом деле. Получилось - герой. Нет - не виноват, рисковал, хотел помочь, даже немного обгорел и весь в саже.
На попытки наладить систематическую плановую работу, устранить причину возгораний, "пожарник" смотрит благожелательно, но не вмешивается. Понимает, что это полезно, но в глубине души не верит, что так тоже можно работать. Когда предлагаешь ему простой инструмент - расписать дела по квадрату Эйзенхауера, то выясняется, что у него все дела срочные и важные одновременно.
Почему же у "пожарника" все срочное? Он не определил для себя, что сейчас более важно и реагирует на внешние раздражители. Важным становится сила сигнала от подчиненных, уровень шума, настырность, угроза, возможно, мнимая, но хорошо продемонстрированная.
Шанс начать новую жизнь у пожарного возникает, когда он начинает говорить НЕТ. Просят о срочной помощи, звонят 01, а он говорит: "Нет!". Ему удается убедить себя, пусть ненадолго, что правильный пожарный - не тушит, а занимается профилактикой. Он наладил разъяснительную работу и наказывает нарушителей противопожарных правил…
Но обнаруживается, что теперь его не зовут "на помощь". И он нудится, проводит время в бездействии, не знает, чем себя занять. Нужно же иметь список важных дел и работать по нему. Дела в таком списке - не срочные, их нужно делать понемногу каждый день, не разовым сверхусилием, а последовательно. Но это его "не зажигает". Список не составлен, он сидит в кабинете без дела и борется с ощущением своей ненужности.
"Стратег"
Фраза "Это не ко мне, я - стратег" довольно долго звучала в офисах как анекдот. На пустых рынках роль стратега была не нужна. Выглядела нелепо. Какая стратегия, когда просто быстрее завози дефицитные товары или производи на месте и все разметут. На пустых рынках - каждый был стратегом, стратегии были понятны.
Теперь, когда и дефицита нет, и ниши заняты - польза правильных решений на перспективу стала более очевидной и стратегические таланты руководства ценятся больше.
Руководитель в роли стратега организовывает анализ сегодняшней ситуации компании и дискуссию о целях. Где мы хотим быть завтра? Какие задачи можем поставить перед собой? Когда цель проговорена, можно создавать план ее достижения.
Результаты работы обсуждают все, тут не нужно быть стратегом. Правда, сосредотачиваются на финансовых показателях, говорят об очевидном – хватает ли денег, где посадить новых сотрудников, когда запустят второй склад… Стратега интересуют менее очевидные вещи, например, накопление знаний в компании или упрощение бизнес-процессов. Он обожает обсуждать отраслевые тенденции, замучил маркетологов требованием новой статистики, информации об основных игроках. Раньше он просто наблюдал за тем, что происходит у клиентов, у основных конкурентов. Теперь хочет знать прогнозы, просчитывать действия на год-два вперед. При случае оживленно выспрашивает у всех - а что на их взгляд происходит на рынке, что будет завтра. Правильно увиденное завтра - основа его стратегических решений.
Он любит раз в несколько лет переделать структуру организации. Первый раз это пришлось сделать "по факту", когда реальные связи в офисе начали сильно отличаться от того, что было на схеме. Но организация развивается, а главное меняются стратегии, приоритеты. И вот отдел продаж становится на какое-то время главным (вместо отдела закупок или производства). А еще через два года, в новой схеме – главным оказывается маркетинг.
Стратег не может действовать сам, ему нужно понимание и разделение его стратегии командой. В разговорах, он часто отсылает людей к стратегическим решениям, показывает связь текущих действий и стратегии. С людьми от которых сейчас многое зависит, он возится больше, выступает в роли наставника, тренера. Приучает сотрудников пользоваться инструментами анализа, пусть самыми простыми - матрица BCG, SWOT. Радостно продвигает тех, у кого получается, показательно поощряет "энтузиастов" стратегии.
Когда он увлекся тайм-менеджментом, то и ключевых сотрудников втянул. Теперь у него есть список среднесрочных задач. Планируя (в аутлуке, конечно), работу на ближайшую неделю, он заглядывает в этот список и сверяется – приблизится ли он к решению самых важных задач? Не отвлекают ли его на что-то якобы срочное? Это становится приятным занятием: четко видеть как текущие дела приближают тебя к выполнению намеченного. Отдельная приятная процедура - просматривание списка выполненных задач.
Тушит ли стратег пожары? Обычно он их предугадывает, опережает. Но если возникает "пожарная" кризисная ситуация, то стратег смотрит на нее гибко, допускает разные варианты развития событий. Он задает вопросы, получает информацию от спецов, побуждает их сформулировать альтернативные решения. Не торопится лезть в огонь – ищет лучший вариант.
Из статистики известно, что больше половины стратегических планов – не выполняется. К анализу нужно еще добавить волю, требовательность, умение держать цель. Как-то после удачной стратегической сессии мне позвонил директор и со счастливым смехом спрашивал: "А чем мне теперь заниматься? Мы так подробно расписали задачи основным подразделением, что я остался без работы!". Но быстро выяснилось, что стратегические цели нужно настойчиво напоминать, а первые результаты анализировать и вносить коррективы в планы. В какой-то момент тому директору даже пришлось выступить в роли киллера, уволить начальника одного из отделов.
Проблемы у стратега возникают, если начинает сильно умничать, подменяет работу книжными знаниями. Много и не к месту рассуждает о "стратегии голубого океана", зачем-то перечитывает книги "Цель" и "Цель-2" и предлагает их обсудить на совещании.
Типичная ошибка "начинающего" стратега: вывезти сотрудников в пансионат за город, заставить без подготовки написать список 10 сильных и 10 слабых сторон фирмы и пояснить им, что это и есть стратегический подход. Люди, мягко говоря, удивляются и надолго приобретают недоверие к стратегическим разговорам. Еще одна ошибка – внезапное вмешательство в текущие дела, желание поруководить чем-то конкретным и простым. Нет уж, назвался стратегом – в текучку не лезь, анализируй возникающие перспективы и будущие угрозы, определяй основное направление.
Опубликовано в журнале "Управление компанией"